Dopo aver introdotto il tema della motivazione lavorativa e delle principali teorie motivazionali, continuiamo oggi ad approfondire questo affascinante “mondo”, al fine di fornire qualche ulteriore strumento utile alla gestione delle risorse umane.

Abbiamo detto che la motivazione viene definita come “l’insieme dei bisogni, desideri o intenzioni che prendono parte alla determinazione del comportamento e che conferiscono a questo unità e significato” (Treccani, 2022).

In altre parole, essa rappresenta il complesso processo delle forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento nel tempo.

Capire qual è la motivazione che “muove” ciascun dipendente e sostenerla nel tempo nella propria soggettività e variabilità rappresenta, pertanto, elemento strategico per l’organizzazione e, più specificatamente, compito fondamentale di chi ha la mission di guidare un ufficio od un team verso la realizzazione degli obiettivi aziendali.

Lasciando per un istante da parte le propensioni attitudinali e comportamentali, soffermiamoci brevemente sulla relazione tra performance, motivazione e competenze individuali.

La qualità della performance individuale (P) sappiamo essere variabile dipendente sia del livello di competenze individuali (C) sia del livello di motivazione (M), nella seguente relazione lineare:

Performance = Competenza x Motivazione

Qualora uno dei due fattori sia pari a zero, la performance risultante sarà anch’essa pari a zero. Ciò significa che, seppure fossimo in presenza di una professionalità altamente competente, ma la motivazione richiesta dal ruolo è totalmente assente nel soggetto che lo ricopre, il risultato organizzativo sarà pari a zero.

D’altra parte, se la motivazione del soggetto fosse perfettamente coerente rispetto a quella richiesta dal ruolo, ma lo stesso non padroneggiasse le conoscenze e/o le capacità necessarie, saremmo ancora in presenza di un risultato organizzativo scarso o nullo. Può infatti accadere che l’inclinazione motivazionale del soggetto sia coerente alla motivazione richiesta dal ruolo, ma che tale inclinazione non sia sorretta dalle competenze necessarie; in questo caso, sarà necessario un intervento formativo per sopperire ai gap di conoscenze e/o ai gap di capacità rilevati attraverso un adeguato percorso di apprendimento/allenamento.

Ipotizzando che la competenza sia presente, possiamo dire che, per ottenere una prestazione eccellente e costante nel tempo, tale competenza – nelle sue componenti di “conoscenze” e “capacità” - deve essere non solo attivata, ma anche diretta e sostenuta in termini di intensità dalla motivazione.

Mentre per la competenza il riferimento è “so e so fare qualcosa”, per la motivazione il campo di riferimento è “ho bisogno di andare verso…”, “mi soddisfa andare verso…”, in quanto nasce dai desideri ed intenzioni che conferiscono significato al comportamento.

Di seguito, a puro titolo esemplificativo, riporto alcune domande che potrebbero essere formulate nel corso di un colloquio motivazionale orientato a verificare la motivazione alla RELAZIONE CON GLI ALTRI, declinata nei tre fattori.

Questo aforisma mi ha sollecitato alcune riflessioni riferite specificatamente all’ambito pubblico. In generale, abbiamo visto che uno degli utilizzi della analisi motivazionale è la selezione.  

La domanda, allora, è: nel pubblico impiego, la motivazione può essere oggetto di indagine al momento dell’assunzione, alla pari delle competenze tecniche e comportamentali? L’analisi della motivazione è possibile nei concorsi e nelle selezioni pubbliche?